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4?月?11?日，亞馬遜創(chuàng)始人兼?CEO?杰夫?貝索斯公開發(fā)布了?2018?年度致股東信。在信中，貝索斯 回 顧了過去?20?年亞馬遜的增長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)了第三方銷售商對(duì)于公司的重大意義，闡述了直覺、好奇心和有目的的徘徊對(duì)于推出變革性產(chǎn)品的必要性，承認(rèn)了失敗和實(shí)驗(yàn)是成功的前提，并詳細(xì)闡述了亞馬遜現(xiàn)行員工培訓(xùn)計(jì)劃和最低工資增長(zhǎng)計(jì)劃。

以下是股東信全文

在過去的?20?年里，亞馬遜經(jīng)歷了一些奇怪而非凡的事情。看看以下這些數(shù)字:

這個(gè)百分比是獨(dú)立第三方銷售商（主要是中小型企業(yè)）的實(shí)體商品銷售額在亞馬遜銷售總額中所占的比例，而不是亞馬遜自己的銷售額。第三方銷售額從?1999?年占總銷售額的?3%?增長(zhǎng)到了?2018?年的?58%。

坦率地說：第三方銷售商正在吞噬我們亞馬遜自己的自營(yíng)業(yè)務(wù)，而且差距非常厲害。

這是一個(gè)很高的門檻，因?yàn)槲覀兊淖誀I(yíng)業(yè)務(wù)其實(shí)在這段時(shí)間里已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，從?1999?年的?16?億美元增長(zhǎng)到去年的?1,170?億美元。在此期間，我們自營(yíng)業(yè)務(wù)的復(fù)合年增長(zhǎng)率為?25%。但與此同時(shí)，第三方銷售額從?1?億美元增長(zhǎng)到?1,600?億美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為?52%。作為外部參照，eBay?同期的商品銷售總額的年復(fù)合增長(zhǎng)率為20%，銷售額從?28?億美元增至?950?億美元。

為什么獨(dú)立賣家在亞馬遜上比在?eBay?上賣得好？ 為什么獨(dú)立賣家能比亞馬遜組織嚴(yán)密的自營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)更快？

我們沒有答案，但我們知道一個(gè)極其重要的因素： 我們通過投資并向他們提供我們能夠想象和構(gòu)建的最好的銷售工具，來幫助獨(dú)立賣家與我們的自營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

有很多這樣的工具，包括幫助賣家管理庫(kù)存、處理付款、跟蹤發(fā)貨、創(chuàng)建報(bào)告和跨境銷售的工具等。我們每年都在發(fā)明更多這樣的工具。但最重要的是亞馬遜物流和?Prime?會(huì)員計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。結(jié)合起來，這兩個(gè)項(xiàng)目有效地改善了從獨(dú)立賣家那里購(gòu)買商品的客戶體驗(yàn)。隨著這兩個(gè)項(xiàng)目的成功，現(xiàn)在已經(jīng)非常完善，大多數(shù)人很難完全理解我們當(dāng)初推出這兩個(gè)項(xiàng)目時(shí)是多么激進(jìn)。我們冒著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投入了這兩項(xiàng)計(jì)劃，并進(jìn)行了大量的內(nèi)部討論。隨著時(shí)間的推移，當(dāng)我們嘗試不同的想法和迭代時(shí)，我們必須繼續(xù)進(jìn)行大量的投資。我們無法肯定地預(yù)見這些項(xiàng)目最終會(huì)是什么樣子，更不用說它們是否會(huì)成功，但它們被我們的直覺和心靈向前推進(jìn)，并受到了我們樂觀態(tài)度的滋養(yǎng)。

在亞馬遜的早期，我們就知道我們想要?jiǎng)?chuàng)造一種“創(chuàng)建者”的文化，這些人永遠(yuǎn)充滿好奇，愛探索。他們喜歡創(chuàng)新，即使是專家，也會(huì)保有初學(xué)者的“新鮮”心態(tài)。他們把我們做事的方式只看作是我們當(dāng)前做事的方式。一個(gè)創(chuàng)建者的心態(tài)幫助我們接近大的、難以解決的機(jī)會(huì)，并謙虛地相信成功可以通過迭代來實(shí)現(xiàn)：發(fā)明、啟動(dòng)、重新發(fā)明、重新啟動(dòng)、重新開始……一遍又一遍。他們知道 通往成功的道路絕不是筆直的 。

有時(shí)候（實(shí)際上經(jīng)常）在商業(yè)中，你確實(shí)知道你要去哪里，而且當(dāng)你這樣做的時(shí)候，你可以變得更有效率——制定計(jì)劃并執(zhí)行。相比之下，在商業(yè)中徘徊的效率不高，但這也不是隨機(jī)的。徘徊是由預(yù)感、勇氣、直覺、好奇心所引導(dǎo)的，并由一種深深的信念所驅(qū)動(dòng)，即這樣的結(jié)果對(duì)客戶的回報(bào)是足夠大的，因此，為找到通往那里的道路，過程中經(jīng)歷點(diǎn)雜亂和偏離是值得的。徘徊是相對(duì)效率的一個(gè)重要平衡。你需要兩者兼顧。 巨大的發(fā)現(xiàn)——那些“非線性”的發(fā)現(xiàn)——極有可能需要前期的徘徊。

AWS?有數(shù)以百萬計(jì)的客戶，從初創(chuàng)企業(yè)到大型企業(yè)，從政府實(shí)體到非營(yíng)利組織，他們都希望為各自的用戶打造更好的解決方案。我們花了很多時(shí)間來思考這些組織想要什么，以及他們內(nèi)部的人——開發(fā)人員、開發(fā)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、首席技術(shù)官、首席數(shù)字官、首席信息安全官等等——想要什么。

我們?cè)?AWS 所做的大部分工作都是基于傾聽客戶的意見 。問客戶他們想要什么，仔細(xì)傾聽他們的回答，并制定一個(gè)計(jì)劃，周到而迅速地提供這些信息（ 速度在商業(yè)中很重要！ ）。沒有這種對(duì)客戶的專注，任何企業(yè)都不可能興旺發(fā)達(dá)。但這還不夠，最大的關(guān)鍵是 去發(fā)現(xiàn)顧客自己所不知道的需求，我們必須為他們創(chuàng)建 。我們必須挖掘自己內(nèi)心的想象力，想象什么是可能的。

AWS?——作為一個(gè)整體——就是一個(gè)例子。最開始沒有人提出對(duì)?AWS?的需求，一個(gè)人都沒有。 事實(shí)證明，這個(gè)世界實(shí)際已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，渴望得到?AWS?這樣的服務(wù)，但他們并不知道。 我們有一種預(yù)感，跟隨我們的好奇心，承擔(dān)了必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并開始創(chuàng)建——在這個(gè)過程中我們進(jìn)行了無數(shù)次的返工、試驗(yàn)和迭代。

在?AWS?內(nèi)部，這樣相同的模式也已經(jīng)多次出現(xiàn)。例如，我們發(fā)明了 Amazon DynamoDB ，這是一個(gè)高度可伸縮、低延遲的鍵值數(shù)據(jù)庫(kù)，現(xiàn)在被成千上萬的?AWS?客戶使用。在仔細(xì)聽取客戶意見的方面，我們聽到很多公司感到自己的商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)選擇受到了限制，而且?guī)资陙硪恢睂?duì)數(shù)據(jù)庫(kù)供應(yīng)商不滿——那些產(chǎn)品價(jià)格昂貴、專有、具有高度鎖定和懲罰性的許可條款。我們花了幾年時(shí)間構(gòu)建了自己的數(shù)據(jù)庫(kù)引擎 Amazon Aurora ，這是完全托管的?MySQL?和?PostgreSQL?兼容服務(wù)，比商業(yè)引擎具有相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商業(yè)引擎的十分之一。當(dāng)其奏效時(shí)，我們并不感到意外。

但是，我們也對(duì)針對(duì)特定工作負(fù)載的專用數(shù)據(jù)庫(kù)持樂觀態(tài)度。在過去?20?到?30?年里，公司用關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)運(yùn)行大部分的工作負(fù)載。開發(fā)人員對(duì)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)的廣泛熟悉使這種技術(shù)成為首選，即使它并不理想。雖然它不是最優(yōu)的，但它的數(shù)據(jù)集的大小通常足夠小，并且可以接受的查詢延遲足夠長(zhǎng)，您可以使其正常工作。但是今天，許多應(yīng)用程序正在存儲(chǔ)大量的數(shù)據(jù)——達(dá)到了?TB?和?PB?量級(jí)，對(duì)應(yīng)用程序的要求也發(fā)生了變化。現(xiàn)代應(yīng)用程序正在推動(dòng)人們對(duì)低延遲、實(shí)時(shí)處理和每秒處理數(shù)百萬請(qǐng)求的能力的需求。它不僅是像?DynamoDB?這樣的鍵值存儲(chǔ)，而且是像?Amazon?ElastiCache?這樣的內(nèi)存數(shù)據(jù)庫(kù)，像?Amazon?Timestream?這樣的時(shí)間序列數(shù)據(jù)庫(kù)，以及像?Amazon?Quantum?Ledger?Database?這樣的賬簿解決方案——適合于正確工作的正確工具可以節(jié)省資金，使您的產(chǎn)品更快地被推向市場(chǎng)。

我們還致力于幫助企業(yè)利用機(jī)器學(xué)習(xí) 。我們?cè)谶@方面已經(jīng)研究了很長(zhǎng)時(shí)間，而且，和其他重要的進(jìn)展一樣，我們最初試圖將一些早期的內(nèi)部機(jī)器學(xué)習(xí)工具外部化的嘗試失敗了。我們花了數(shù)年的時(shí)間四處尋找——試驗(yàn)、迭代、改進(jìn)，并參考來自客戶的有價(jià)值的見解——才使我們找到了?18?個(gè)月前剛剛推出的 Amazon SageMaker 。SageMaker?消除了機(jī)器學(xué)習(xí)過程中每一步的繁重工作、復(fù)雜性和猜測(cè)——使人工智能民主化。 今天，成千上萬的客戶正在使用?SageMaker?在?AWS?上構(gòu)建機(jī)器學(xué)習(xí)模型。 我們繼續(xù)加強(qiáng)服務(wù)，包括增加新的強(qiáng)化學(xué)習(xí)功能。 強(qiáng)化學(xué)習(xí)有著陡峭的學(xué)習(xí)曲線和許多較難掌握的部分，這在很大程度上使它超出了所有人的能力，除了資金最充足和技術(shù)最先進(jìn)的組織。 如果沒有保持好奇的企業(yè)文化，愿意代表客戶嘗試全新事物，這一切都不可能實(shí)現(xiàn)。 客戶對(duì)我們以客戶為中心的徘徊和傾聽做出了回應(yīng)—— AWS?現(xiàn)在每年的營(yíng)收有?300?億美元，而且增長(zhǎng)迅速。

如今，亞馬遜在全球零售業(yè)仍是一個(gè)小角色。我們?cè)诹闶凼袌?chǎng)所占的百分比只有個(gè)位數(shù)，而且在我們經(jīng)營(yíng)的每個(gè)國(guó)家都存在規(guī)模比我們大得多的零售商。這在很大程度上是因?yàn)榻?90%?的零售業(yè)務(wù)仍在線下，被保留在實(shí)體店。多年來，我們一直在考慮如何在實(shí)體店為顧客提供服務(wù)，但我們覺得首先需要發(fā)明一些東西，讓顧客在那種環(huán)境下真正感到高興。通過 Amazon Go ，我們有了一個(gè)清晰的愿景。消除實(shí)體零售最糟糕的地方：收銀臺(tái)排隊(duì)。沒有人喜歡排隊(duì)。相反，我們?cè)O(shè)想了一個(gè)商店，在那里你只需要走進(jìn)來，拿起你想要的東西，然后離開。

實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)很困難，技術(shù)上就困難。它需要全世界數(shù)百名聰明、專注的計(jì)算機(jī)科學(xué)家和工程師的努力。我們必須設(shè)計(jì)和建造我們自己的專有相機(jī)和貨架，并發(fā)明新的計(jì)算機(jī)視覺算法，并研究將數(shù)百臺(tái)合作相機(jī)的圖像拼接在一起的能力。我們必須以一種技術(shù)非常有效的方式來做這件事，讓其隱退到背景中，不可見。作為回報(bào)，顧客們的反應(yīng)是， 他們形容在?Amazon?Go?購(gòu)物的體驗(yàn)是“神奇的”。 我們現(xiàn)在在芝加哥、舊金山和西雅圖有?10?家這樣的門店，對(duì)未來充滿期待。

Amazon?Fire?手機(jī)和?Amazon?Echo?的開發(fā)大約是在同一時(shí)間開始的。雖然?Fire?手機(jī)失敗了，但我們能夠吸取教訓(xùn)（以及開發(fā)人員），加速構(gòu)建?Echo?和?Alexa。Echo?和?Alexa?的靈感來自《星際迷航》（Star?Trek）中的電腦。這個(gè)想法也起源于另外兩個(gè)領(lǐng)域：機(jī)器學(xué)習(xí)和云計(jì)算。從亞馬遜早期開始，機(jī)器學(xué)習(xí)就是我們產(chǎn)品推薦的一個(gè)重要組成部分，AWS?讓我們?cè)谠朴?jì)算的能力方面占了先機(jī)。經(jīng)過多年的開發(fā)，Echo?于?2014?年首次亮相，由內(nèi)置在?AWS?云中的?Alexa?提供支持。

此前沒有客戶提出對(duì)?Echo?的需求，這絕對(duì)是我們?cè)谂腔仓忻壬撵`感，市場(chǎng)調(diào)查沒有提供幫助。如果你在?2013?年去見一位顧客，問他：“你想要一個(gè)廚房里永遠(yuǎn)開著的黑色圓筒嗎？它有品客薯片桶那么大，你可以跟它說話、問問題，它還能打開你的燈，播放音樂。”?我向你保證，他們會(huì)奇怪地看著你說：“不，謝謝。”

自從第一代?Echo?問世以來，用戶已經(jīng)購(gòu)買了超過?1?億部支持?Alexa?的設(shè)備； 去年，我們將?Alexa?理解請(qǐng)求和回答問題的能力提高了?20%?以上，同時(shí)為其增加了數(shù)十億個(gè)事實(shí)信息，使?Alexa?比以往任何時(shí)候都更有知識(shí)； 開發(fā)人員將?Alexa?技能的數(shù)量增加了一倍，達(dá)到?8?萬多個(gè)；2018?年用戶與?Alexa?的通話次數(shù)比?2017?年增加了數(shù)百億次；2018?年，內(nèi)置?Alexa?的設(shè)備數(shù)量增加了一倍多，現(xiàn)在有?150?多種內(nèi)置?Alexa?的產(chǎn)品，從耳機(jī)和個(gè)人電腦，到汽車和智能家居設(shè)備。接下來還會(huì)有更多！

最后一件事。正如我在?20?多年前的第一封致股東信中所說， 我們的重點(diǎn)是招聘和留住像亞馬遜公司一樣思考的多才多藝、才華橫溢的員工。 要做到這一點(diǎn)，我們需要對(duì)員工進(jìn)行投資。與亞馬遜的許多其他事情一樣，我們不僅使用分析，還使用直覺和內(nèi)心來找到前進(jìn)的道路。

去年，我們把全美所有全職、兼職、臨時(shí)和季節(jié)性員工的最低工資提高到每小時(shí)?15?美元。這次工資上漲使超過?25?萬亞馬遜員工受益，也使去年假期在亞馬遜網(wǎng)站工作的超過?10?萬名季節(jié)性員工受益。我們堅(jiān)信，這將有利于我們的業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀兺顿Y于我們的員工。這并不是促使我們做出這一決定的原因。我們一直提供有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，但我們決定是時(shí)候發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用了—— 提供超越競(jìng)爭(zhēng)力的工資 。我們這么做，是因?yàn)檫@看起來是正確的。

今天，我向我們的頂級(jí)零售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（你知道你是誰！）發(fā)起挑戰(zhàn)，來匹配我們的員工福利和我們?15?美元的最低工資吧！更好的辦法是，你們提高到?16?美元，然后向我們發(fā)起挑戰(zhàn)。這是一種對(duì)每個(gè)人都有利的競(jìng)爭(zhēng)。

我們?yōu)閱T工推出的許多其他項(xiàng)目 都兼顧理性和感性 。我之前提到過職業(yè)選擇 （Career Choice） 項(xiàng)目，該項(xiàng)目為員工獲得合格領(lǐng)域的證書或文憑支付高達(dá)?95%?的學(xué)費(fèi)和費(fèi)用，從而為我們的員工提供更具需求的職業(yè)，即使這些職業(yè)讓他們離開了亞馬遜。 目前，已有?1.6?萬多名員工參與了這個(gè)項(xiàng)目，而且這個(gè)項(xiàng)目還在繼續(xù)擴(kuò)大。同樣的，我們的職業(yè)技能 （Career Skills） 項(xiàng)目按小時(shí)訓(xùn)練員工掌握重要的工作技能，比如寫簡(jiǎn)歷、如何有效溝通以及計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)。去年?10?月，為了繼續(xù)履行這些承諾，我們簽署了總統(tǒng)對(duì)美國(guó)工人的一項(xiàng)承諾，并宣布我們將通過一系列創(chuàng)新培訓(xùn)項(xiàng)目為?5?萬名美國(guó)員工提供培訓(xùn)。

我們的投資不僅限于我們現(xiàn)在的員工，也不僅限于現(xiàn)在。 為了培養(yǎng)未來的勞動(dòng)力，我們已經(jīng)承諾投入?5,000?萬美元，其中包括最近宣布的亞馬遜未來工程師計(jì)劃（Amazon?Future?Engineer?program），在全國(guó)范圍內(nèi)為小學(xué)、高中和大學(xué)的學(xué)生提供?STEM?和?CS?教育，重點(diǎn)是吸引更多的女孩和少數(shù)族裔進(jìn)入這些行業(yè)；我們還繼續(xù)利用退伍軍人的驚人才能，正在實(shí)現(xiàn)到?2021?年聘用?2.5?萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過亞馬遜技術(shù)退伍軍人學(xué)徒（Amazon?Technical?Veterans?Apprenticeship?program）計(jì)劃，我們?yōu)橥宋檐娙颂峁┰朴?jì)算等領(lǐng)域的在職培訓(xùn)。

非常感謝我們的客戶允許我們?yōu)槟?wù)，同時(shí)不斷挑戰(zhàn)我們，讓我們做得更好。感謝我們的股東持續(xù)的支持。感謝我們?nèi)蛩袉T工的辛勤工作和開拓精神。整個(gè)亞馬遜團(tuán)隊(duì)都在傾聽客戶的聲音，并代表他們四處奔走!

同往常一樣，隨函附上我們?1997?年的股東信原件一份，那是我們的?Day?1。

此致

Jeffrey P. Bezos

亞馬遜創(chuàng)始人兼 CEO